海外に進出している日本企業の現地法人が、どの程度現地の外国人を登用するかというのは重要な問題です。私の会社の場合、ヨーロッパ本社はドイツ、社長はイタリア人で、その下の上級管理職をオランダ人、イギリス人、ベルギー人、ルクセンブルグ人、日本人といった多国籍のメンバーで固めていました。その下になると各国支社・支店の所長レベルになりますので、国籍はさらに多様になります。

その中で日本人は中間管理職と、その一段下の係長、担当者レベルに何人かいる程度です（ドイツに本社がありながら、ドイツ人が上級管理職にいないというのも不思議な話ですが、これはたまたまです）。このように、日本企業でありながら、ヨーロッパ支社のトップが日本人ではないという会社は少数派でしょう（東京本社のトップがウェールズ人というソニーのような極端な例もありますが）。そういう意味で、私の会社は現地スタッフの登用が比較的進んだ例だといえると思います。

ではなぜ、現地スタッフを登用して上に上げてきたのかという理由ですが、いくつかあります。

1. 現地の事情を知っている人に仕事を任せたほうがうまく行く。
2. 社歴がそこそこあり、経営能力があり、日本本社からの信頼が厚い現地スタッフがいる。
3. 日本人の駐在員は現地のスタッフに比べて、給与、手当、福利厚生などが高すぎる。

まず一点目については、その会社が扱う商品やサービスの性質によります。現地の市場環境にフィットさせなければ売れない商売であれば、事情の分からない言葉の不自由な日本人が担当するより、現地人の方が有利なのは理です。

二点目は、信頼関係がモノをいいます。本社は海外子会社をコントロールしたいもの。海外支社を外国人に任せるには、その外国人が本社から信頼を勝ち得ていなければなりませんが、外国人がそこまで信頼されるにはやはり言語コミュニケーションなどの障害があるので、時間がかかります。必然的に、社歴がそこそこあって社内での実績がある人が選ばれやすくなります。

三点目。会社にとっては、駐在員というのは何かと余分なお金がかかるもの。日本人駐在員一人の費用で同等レベルの現地スタッフ二人分の給料が払えると言われます。ですから、損益の観点から言えば、駐在員は少ないに越したことはないわけです。

逆に上の三点に当てはまらない場合には、海外子会社は日本人比率が必然的に高くなります。つまり、海外ではあるけれど得意先が日本人や日系企業の場合、こちらも日本人であることが顧客との関係強化に役立ちます。また、海外進出して日が浅く、現地人に信頼の置ける人材がいない場合、とりあえず日本人を送り込んで立ち上げるのが常套でしょう。三点目は、日本人駐在員が二人分、三人分働けばいいわけで、実際そういう例も散見されます。

人材こそが会社を成功させる要なのですから、一般的には、現地のスタッフによい人材が多い会社ほど、将来にわたって無理なく成長できる会社と言えるでしょう。日本人はついつい日本人の枠の中で仕事をしてしまいがちですが、それでは現地の人材は育ちません。長期的視野に立って現地スタッフの人材育成を戦略的に進めていくことが、日本企業の海外進出成功の大きな要素となると思います。